Algunas reflexiones sobre los “intangibles” que dificultan el desarrollo de una compra pública estratégica

La capacidad de las unidades gestoras y de los servicios de contratación se ha visto limitado en las últimas décadas, especialmente tras la crisis económica, y debido a las políticas de tasa de reposición limitada. Se aprecia en este sentido un déficit de medios humanos y de capacitación, que dificulta la implantación de un cambio cultural efectivo y generalizado hacia la contratación pública estratégica. Incluso en el caso de administraciones abiertas a este enfoque, las dificultades para impulsar en el marco de los plazos legales los procedimientos de adjudicación hace que los órganos de contratación se refugien en una lógica de supervivencia primando una gestión burocrática y procedimental de la actividad contractual.  Este marco de “supervivencia al contrato”, que se aprecia especialmente en los servicios más complejos, normalmente los de mayor impacto estratégico, lleva a sacrificar el tiempo necesario para valorar la integración de criterios de naturaleza estratégica, que en buena medida se pueden identificar a través de procesos que demandan tiempo, aunque sea menor, como las consultas preliminares.

Tampoco ayuda la aproximación “defensiva” que se ha desarrollado en el personal de las administraciones públicas, en un marco de intensa respuesta social y política a los casos de corrupción, que se ha visto reforzada con una aproximación, a mi juicio, excesivamente garantista y burocrática de la LCSP, que trasluce una concepción de la función pública como fuente cotidiana de corrupción. Esto ha aportado rigidez y falta de flexibilidad a los procesos de contratación, que no facilitan el uso estratégico de la compra pública, que exige innovación y creatividad en muchos casos. Es quizás esta una valoración poco jurídica, pero es sin duda, a mi juicio, uno de los elementos intangibles que condicionan el avance de la compra pública estratégica. Ayudaría en este sentido que en los futuros desarrollos de la legislación estatal se realizará una aproximación más centrada en la eficacia y en los resultados estratégicos de los procesos de compra, que en una visión “patológica” de la contratación pública.   

Con todo, más allá de esta última consideración, el uso estratégico de la contratación pública y el consiguiente aprovechamiento de la capacidad de compra como herramienta tractora para la transformación social, pasa igualmente por profesionalizar al personal de las administraciones públicas, de modo que puedan aprovechar con flexibilidad la “caja de herramientas” estratégicas que ofrece la LCSP y superar la aversión al riesgo, y por el desarrollo de una administración más abierta a la participación del mercado en la preparación contractual. Más allá de la capacitación profesional, el uso estratégico sistemático de la contratación pública se vería reforzado por el avance, no siempre presente, del compromiso de servicio público en el desarrollo de la función pública, que, sin embargo, solo puede desarrollarse en un ecosistema donde convivan una firma voluntad política, la mejora de las condiciones de trabajo y la dotación a las administraciones públicas con recursos suficientes, y la existencia de un marco jurídico suficientemente claro y que sea fuente de seguridad jurídica.

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